I medgång, när marknaden har ledartröjan i den digitala transformationen, är det lätt att satsa. Det är enkelt att lägga på nya initiativ och glädjas åt digital tillväxt, man vågar testa. Men när dragkraften i marknaden avtar är det inte längre lika självklart. Fokuset förflyttas naturligt mot kostnader och förra månadens utfall blir allt viktigare, cash is king!
Nyckeltal som antal digitala prenumeranter och engagemang finns fortsatt med på ett scorecard någonstans men tenderar att hamna allt längre ner på dagordningen. Alla intäkter, oavsett om de är digitala eller ej, läggs i en hög varpå kostnaderna räknas av. Det riskerar att kväva de digitala initiativen och verksamhetens fokus graviterar tillbaka mot print.
I ett sådant läge behöver uppföljningen av affären gå i motsatt riktning, digitala intäkter och kostnader måste separeras från print och affärerna mätas på olika sätt. Det är nödvändigt för att kunna behålla fokuset på transformationen. Uppdelningen behöver inte vara perfekt, det viktiga är att de intäkter och kostnader som är direkt kopplade till driften av print ses på separat. Målet för print är att varje år, genom en ständigt pågående effektivisering och optimering, ge lika mycket (eller helst lite mer) bidrag till journalistiken samt investeringar i transformationen. Topline ska vara underordnat prints bidrag till sista raden. För print handlar det om att till exempel öka intäkter genom pris- och rabattoptimering och sänka kostnader (eller parera kostnadsökningar) genom att optimera produkt, kampanj, kundservice och distribution samt förhandling med leverantörer.
För den digitala delen av affären bör istället huvudfokus ligga på strategiska nyckeltal, utöver de självklara intäkterna och kostnaderna. Det kan handla om antalet användare i alla steg, från okänd användare till engagerad betalande prenumerant. Det räcker alltså inte med att titta på antalet betalande prenumeranter förra månaden och jämföra med månaden innan. För att säkerställa att det finns ett fokus och att erbjudandet är relevant i alla faser behöver alla användarsteg ses separata med betaljningsvilja och engagemang i fokus. För att långsiktigt kunna växa affären behöver erbjudandet i alla steg vara så attraktivt att användare, betalande eller ej, väljer att fortsätta komma tillbaka och bygga relation och i förlängningen en betaljningsvilja till produkten.
Om användare, intäkter och kostnader delas upp mellan print och digitalt är det viktigt att inte uppdelningen sker baserat på vilken prenumerationstyp prenumeranten har valt. Uppdelningen bör istället göras på digitalt engagemang. En digitalt engagerad prenumerant blir inte mindre digital bara för att denne väljer att även ta del av innehållet även i tryckt form.
Tuffare tider skapar utmaningar men öppnar även upp för nya möjligheter. Den aktör som lyckas bäst med att behålla fokuset på digitaliseringen och är mest innovativ skapar ett bra slagläge när marknaden väl börjar dra igen. En genomtänkt struktur i uppföljningen är ett bra fundament som transformationen kan vila på.
