Oberoende av om ni har en digital prenumerationsaffär idag eller vill bygga en ny framåt, så finns det ett antal områden som är viktiga att tänka på. I den här artikeln tittar vi närmare på totalt sex stycken områden som enligt vår erfarenhet kräver extra fokus, tillsammans med ett antal framgångsfaktorer inom varje område. Om man som ledare spenderar rätt tid och fokus inom dessa områden så kan man skapa en långsiktig tillväxt i sin prenumerationsaffär.
1. Vision och fokus
För att få paid content att flyga krävs fokus från hela organisationen, att alla avdelningar är involverade, har rätt förutsättningar och vet vad som gäller. Detta kräver i sin tur en uttalad vision och ett starkt ledarskap från högsta ort. Att bygga digitala prenumerationer framgångsrikt är på många sätt annorlunda än andra affärsmodeller, eftersom det ofta måste involvera fler kompetenser och fler avdelningar för att göras rätt. Alla måste vara med på noterna för att det ska fungera.
I praktiken har nästan alla titlar idag minst två affärsmodeller simultant. Oftast digitala annonser och digital prenumerationer, men också eventverksamhet, affiliateaffärer och liknande. Detta är i grunden positivt, men ibland måste man sätta ned foten kring vilken affärsmodell som ska vara ledande. I vissa fall kan paid content ses som en konkurrent till digitala annonser, en kritik som ibland är befogad. På grund av bland annat detta är fokus ännu viktigare, eftersom det ibland krävs att man suboptimerar sina andra affärsmodeller för att växa digitala pren. Här krävs starkt ledarskap och långsiktighet.
Det är viktigt att börja med att fundera på vad ni försöker åstadkomma med de digitala prenumerationerna. Svaret på denna fråga påverkar hela er strategin för att bygga och växa prenumerationsaffären. Om man ska hårddra kan man säga att det finns tre alternativ: Volym, Intäkter eller Lönsamhet. På sikt, vill alla företag bygga lönsamhet men det gäller att förstå hur vägen dit ser ut.
För att förstå strategin framåt bör man titta på marknaden och på sin egen affär. Här kan man med fördel titta på klassiska diagram för produktlivscykler, vilket kan ge vägledning framåt. Följande visar tre exempel på hur man kan tänka:
- Om man står i en situation där flera aktörer försöker ta andelar på samma marknad, så kan det vara värt att fokusera på volym.
- Om man upplever sig ha fördelar på marknaden, så kan man fokusera på att öka intäkterna genom att höja pris.
- Om en produkt bedöms vara i slutet på sin livscykel, så kan det vara värt att titta på prishöjningar och kostnadssänkningar, vilket i sin tur bör resultera i lönsamhet
Framgångsfaktorer
- Skapa en långsiktig vision och tydlig plan för digitala prenumerationer – förstå ert syfte
- Sätt och kommunicera tydliga kvantifierade mål som alla förstår
- Skapa rätt fokus och förutsättningar i organisationen för att lyckas – sätt ned foten kring vad som är viktigt
2. Erbjudande och paketering
Det är kritiskt att förstå vad lägger vi in i vårt erbjudande, hur vi paketerar det och vad ska vi ta betalt. Här finns det inga färdiga svar, eftersom medieprodukter till sin natur ofta ser olika ut. Det är dock viktigt att titta på närliggande konkurrenter, både för inspiration, men också för att förstå vad som är realistiskt.
Att förstå vad de olika erbjudandena ska innehålla och hur de ska vara prissatta måste organisationen ständigt jobba med. Det är också viktigt att förstå hur de interagerar med varandra, både i det första köptillfället (i form av klassisk erbjudandepsykologi), men också hur man långsiktigt tänker jobba med att uppsälja kunder till mer lönsamma erbjudanden.
För att ta betalt för innehållet behöver det finnas en låsningsstrategi. Ofta resulterar detta i en betalvägg, där de typiska modellerna är “hård”, “metered”, eller “freemium”. Det är svårt att säga vilken som är bäst, eftersom det beror på många faktorer. Här måste publicister våga testa och välja vad som funkar för dem. Detsamma gäller med antalet gratisdagar (“trial”) – om några.
Framgångsfaktorer
- Förstå hur innehåll och produkt ständigt ska förbättras för att locka kunder
- Bygg, testa, förändra erbjudanden, erbjudandenivåer och inlåsningsstrategier
- Håll det enkelt, hitta en bra bas och bygg vidare därifrån
3. Sälj och konvertering
När det gäller att hitta rätt säljkanaler finns det många vägar att ta. Valen man gör på påverkar hur många nya prenumeranter man får in, vilka säljkostnader man får dras med, samt “kvalitén” på prenumeranterna.
Kvalitén på prenumeranterna som kommer från olika säljkanaler kan vara väldigt varierande. Det som ser ut en bra säljkanal med höga försäljningssiffror, kan visa sig vara olönsam om man tittar till hur länge kunderna faktiskt stannar och betalar. Här gör många ett klassisk misstag: att tro att kunder som väl kommit in i systemet är desamma. Det visar sig dock ofta att kunder som kommer in just via olika kanaler skiljer sig kraftigt i beteende, karaktär och lönsamhet.
Utöver att kvalitén ofta varierar, så varierar också säljkostnaden eller “CAC:en” – Customer Acquisition Cost. På ena sidan finns externa kanaler som ofta är dyra, såsom telemarketing, bannerannonsering, social media, affiliatenätverk, influencers med mera. På andra sidan står de egna kanalerna, såsom betalvägg eller annonsering på egen sajt och i print. Dessa är ofta billigare, men upplevs också mer komplexa att optimera. Det kan till synes vara lättare att öka spend på telemarketing för att få in fler ordrar, istället för att anställa en analytiker som ökar konverteringen i betalväggen – det sistnämnda är dock det som ger långsiktig framgång.
Framgångsfaktorer
- Förstå att en säljkanal alltid kan optimeras och att det alltid går att hitta flera
- Premiera att bli bra på egna säljkanaler, eftersom det ofta är väldigt mycket billigare
- Följ kundens livstid, inte bara antalet starter/sälj från en viss kanal
4. Optimerad upplevelse
Det måste vara enkelt och givande att vara kund. Vi vet alla hur irriterande det är med strulande fakturor, felaktiga betalningar, icke-relevant kommunikation eller långa köer till kundservice. Faktumet är enkelt: för att kunder ska stanna måste man göra det så enkelt som möjligt för dem.
Här är det viktigt att sätta sig in i kundens situation, både genom att själv agera kund, men också genom ett strukturerat arbete för att kartlägga och förstå kundresan. Med ett sånt arbete hittas lätt så kallade “pain points”, såsom exempelvis strulande fakturor, vilket om de löses kan ha en mycket positiv effekt på churnen.
Alla prenumerationsaffärer måste också jobba på att löpande engagera och lojalisera sina kunder, för att de ska stanna. Här är en relevant och löpande kommunikation i kanaler som kunden själv uppskattar, att föredra. Tänk dock på att det hos många finns en trötthet i eviga mailutskick från företag och att vissa därför helt vill skippa kommunikationen.
Framgångsfaktorer
- Skaffa en hundraprocentig förståelse för kundernas upplevelse
- Gör det så enkelt som möjligt för kunderna att stanna – hitta lösningar till problemen
- Kommunicera lagom – gör det relevant och i kanaler som kunden uppskatta – engagera dem!
5. Data-drivet arbetssätt
Det fantastiska med en digital prenumerationsaffär är att allt kan mätas. Vi brukar dela in dessa mätetal i två domäner: hårda och mjuka. Hårda mätetal är sådana som rör antalet prenumeranter, hur mycket de betalar, hur länge de stannar och vilka kostnader vi har. Mjuka mätetal är sådant som rör deras aktivitet, engagemang, upplevelse, preferenser och till och med känslor.
För båda domänerna är det viktigt att välja ett begränsat antal mätetal och se till att hela organisationen förstår dem, samt vet hur de personligen ska jobba för att påverka dem i rätt riktning. Till en början tjänar man på att hålla det enkelt och konsekvent. Det kan handla om ett antal generiska hårda mått – såsom antal prenumeranter i stocken, total churn och försäljning från olika kanaler. De mjuka måtten kan handla om engagemang såsom antal lästa artiklar, lästid och engagemang i social media.
Reptricket här är att förstå hur de mjuka parametrarna påverkar de hårda. Exempelvis: Hur mäter och driver vi engagemang (mjukt) på ett sådant sätt så vi vet att churnen (hårt) också minskar i korrelation? Här behöver varje organisation testa sig fram och dra sina egna slutsatser.
Viktigt är att styra in organisationen i ett datadrivet mindset där alla åtgärder, projekt och aktiviteter baserar sig på faktisk data, eller i alla fall hypoteser om hur datan kommer att påverkas. På detta sätt kan man prioritera alla aktiviteter man gör utifrån vad faktisk data eller hypoteser säger, och därmed säkerställa att man arbetar med de saker som ger mest effekt. Att vara hypotesdriven är viktigt för att kunna ha en uppfattning om hur något man ej känner till kommer att utvecklas – och på detta sätt kunna lära sig i efterhand.
När det kommer ned till de faktiska mått som bör användas för att mäta sin affär så finns det en uppsjö att välja mellan. Kort sagt kan man säga att alla prenumerationsaffärer kan styras efter fyra “hårda” mått: Ökat intag, minskad churn, ökad snittintäkt och minskade kostnader. Dessa fyra mått har en stark korrelation med varandra. Ett ännu mer övergripande mått är livstidsvärde, något som kan ses som den heliga graalen för (hård) analys av prenumerationsaffärer. Detta mått beskriver vilken total intäkt (eller bidrag) vi kommer få från en prenumeration under dess förväntade livstid. Det är ett mycket kraftfullt mått om det används på rätt sätt.
Framgångsfaktorer
- Sätt vilka de viktigaste mätetalen är för paid content-verksamheten
- Se till att alla i organisationen förstår och följer mätetalen – i realtid, hela tiden
- Fokusera på åtgärder som faktiskt påverkar mätetalen i rätt riktning
6. Flexibel organisation
Digitala prenumerationer och paid content är ett rörligt mål, där marknaden, produkterna och konsumentbeteendet utvecklas i rask takt. Inget vet vad som kommer att fungera om 6 månader. Det betyder att den interna organisationen måste följa efter och vara minst lika flexibel och snabbrörlig som marknaden.
Ett av många exempel på när en klassisk sälj- och marknadsorganisation fungerar dåligt är när man delar upp organisationen i försäljning och lojalisering. Den ena delen ska sälja så mycket som möjligt och styrs således på nyförsäljningssiffror. Den andra delen ska lojalisera kunder så mycket som möjligt och styrs således på ökad retention (eller minskad churn). Detta är ett “recipe for disaster” eftersom det visar sig att hur nyförsäljningen görs ofta är den viktigaste churndrivande faktorn. Om nyförsäljningsavdelningen försöker maxa sin siffror (vilket de har incitament att göra) så landar det alltid i knäet på lojaliseringsavdelningen.
Ett sätt att vara mer flexibel är att bryta upp tidigare silos och avdelningar. Här kan man exempelvis titta på modeller som baserar sig på agila team, där man samlar en bredd av kompetenser som krävs för att utföra uppgiften. Dessa kompetenser är exempelvis sälj, marknadsföring, konvertering, analys, produktutveckling och redaktion. Om man samlar dessa och ger dem rätt förutsättningar och incitament så kan fantastiska saker hända.
Just att samla kompetenserna är viktigt. Allt för ofta så sitter dessa olika kompetenser i silos under olika personer i en ledningsgrupp. Det betyder oftast att allt korsfunktionellt arbete på nåt sätt måste flöda via ledningsgruppen för att godkännas och prioriteras. Få saker är så skadligt för en organisation som en ledningsgrupp som försöker detaljstyra. Hitta istället nya vägar för att ge medarbetarna mandat att själva testa och ta beslut – utifrån tydligare ramar och mätetal.
Framgångsfaktorer
- Engagera rätt kompetensmix – såsom analys, produkt, redaktion och affär
- Jobba flexibelt, agilt och korsfunktionellt för att främja tillväxt – ge medarbetarna mandat
- Våga testa och lär av misstagen – titta på hur andra lyckas på marknaden!
Det var de totalt sex områden som enligt vår erfarenhet är viktigast att lägga fokus på att optimera först. De är dock långt ifrån de enda områden som man behöver tänka på. Exempelvis har vi inte pratat mycket om själva digitala produkten, eller om innehållet. Dessa områden är självklart kritiska, men också något som många mediehus jobbat med sedan länge.
Som ett avslutande råd och kanske den viktigaste framgångsfaktor måste vi lägga fram vikten av att bygga rätt organisation. Det är meningslöst att driva tillfälliga projekt för att optimera affären. De blir inaktuella på nolltid. Istället måste man bygga in optimeringen i kärnan av organisationen, för att nå en långsiktig framgång.
